|
|
|
Еженедельный журнал, 22 марта 2004 года
Юлия Большакова, Ярослав Седов
Большой бизнес в Большом
Главный театр страны осваивает
роль коммерческой структуры
Уже 15 лет российский театр живет в
условиях рынка. Он понял, что все стоит
денег. За все надо платить, даже за то,
что в советское время казалось
бесплатным и само собой разумеющимся:
полноценный репетиционный процесс,
наличие хороших артистов в труппе и т.п.
Большой театр - из тех счастливчиков,
которые не знают денежных хлопот. Его
содержит государство, финансирующее
две трети расходов, а остальное театр
зарабатывает сам. Кроме того, есть
попечители. Их у Большого - целый клуб.
Один из них, депутат Госдумы третьего
созыва Константин Ремчуков, недавно,
участвуя в телепередаче "Школа
злословия", разъяснил: "Наш совет
попечителей - это коллектив,
объединяющий группу бизнесменов,
которые решили, что им очень хочется
помогать Большому театру. То есть
коллектив предпринимателей собрался,
договорились с руководством Большого
театра о том, что им нужен
попечительский совет. Разработали
документы, устав, положения о
попечительском совете и начали свою
деятельность. Это случилось в мае 2001
года".
Предприниматели солидные -
руководители крупнейших российских
компаний. Опекать театр они взялись не
только от избытка симпатий к нему, но и
потому, что увидели, как уважают
Большой во всем мире. Ремчуков
ссылается на авторитетные
исследования, согласно которым "спонтанное
узнавание слова "Большой театр"
отмечено более чем у 80% респондентов".
Бренд Большого театра ассоциируется у
людей на уровне ощущения с чем-то
теплым, добрым, тонким, мистическим,
магическим, чистым".
Казалось бы, жить да радоваться. Но
поразительное дело: то, благодаря чему
театр заработал этот завидный рейтинг,
нынешние поклонники Большого
настроены в корне переделать. Уже не
первый год происходящие в театре
реформы ассоциируются скорее с
тектоническим сдвигом, нежели с "тонкостью
и магией". А в ближайшее время
планируется разломать самое главное и
ценное, что в нем есть, - сцену.
Снести нельзя оставить
В начале февраля директор театра Анатолий Иксанов обнародовал в
очередной раз уточненные графики
реконструкции здания театра. В 2005 году
его планируют закрыть на пять месяцев,
в 2006-м - на весь год. Все это время труппа
будет гастролировать и выступать на
Новой сцене. Тем временем в закулисной
части основного здания собираются
сносить стены, стоящие с 1853-го, а то и с
1825 года. Споры идут лишь о том, как
именно это делать. Архитектор-традиционалист
Алексей Денисов предлагает одни
способы, а его радикально настроенные
коллеги-соперники Михаил Хазанов и
Михаил Белов - другие. Между тем за годы
дискуссий никто убедительно не
обосновал исходного пункта: зачем
вообще нужна такая масштабная
перестройка.
Существующие аргументы в ее пользу
курьезны. Первый - "все обветшало" -
отвести легко: если так, то нужен ремонт,
а не амбициозная реконструкция. Другой
довод - "сцена и ее оснащение
устарели" - чуть-чуть весомее. В
течение двухсот лет в Большом театре
только и делали, что совершенствовали
оборудование, вписывая его в основные
стены. Провели электричество,
протянули компьютерные сети и т.д.
Никто не мешает продолжать подобный
процесс. Однако этого вдруг показалось
мало. От сцены Большого решили
потребовать то, для чего она изначально
не предназначалась. Например, условий
для спектаклей такого типа, где нужны
быстрые перемены объемных декораций.
Для этого требуются отсутствующие ныне
"карманы" (помещения размером со
сценическую площадку, откуда в три
секунды можно вывезти оформление,
заранее смонтированное на специальных
платформах).
Но подобные спектакли отнюдь не
современнее или совершеннее зрелищ,
для которых спроектирован театр. Это
просто другой вид театрального
искусства. Перестраивать для него
здание, рассчитанное на систему
подвесных живописных декораций, - все
равно что переделывать магнитофон в СD-плеер.
Ведь из аксиомы "театр - не музей"
отнюдь не следует, что с течением
времени надо непременно избавляться от
сценических находок прошлого и уж тем
более от своего стиля. Напротив. Это
музей нуждается в пополнении фондов,
обновлениях концепций и перемещении
экспонатов с выставки на выставку. А в
театре, где любой спектакль каждый
вечер должен "родиться" заново,
сплошь и рядом бывает, что балет более
чем 100-летней давности вроде "Жизели"
и "Лебединого озера" выглядит
захватывающе, а вчерашняя постановка
оказывается мертворожденной.
Однако же представить эту точку
зрения некому: планы перестройки
разрабатывают и обсуждают строители,
архитекторы, чиновники, инвесторы, то
есть кто угодно, кроме специалистов по
главному театральному "продукту" -
сценической эстетике. Строителей
смущал лишь портик заднего фасада -колонны
на задней стене. Чтобы устроить
желанный "карман", их надо убрать.
Но это памятник архитектуры, разрушать
который нельзя. Решили передвинуть.
Однако портик ценен не столько
красотой и возрастом колонн, сколько
как раз своим местоположением.
Невозможно рассчитать, что будет с
акустикой, если его переместить.
Инженеры-акустики, сотрудники театра,
неоднократно рассказывали о том, как
многочисленные реконструкции здания
раз от раза все больше портили акустику.
И все же она еще сохраняет свои
основные параметры, так что пока есть
за что бороться. Неспециалист легко
заметит, что в Большом, как в храме,
хорошо слышен любой, даже тихий звук,
откуда бы он ни исходил. Чуть ли не в
каждой опере есть музыкальные номера,
рассчитанные на этот эффект, - фразы или
целые номера хора, солистов или
оркестра за сценой.
Кроме того, очевидно: современных
театров, оборудованных по последнему
слову техники, при желании можно
построить сколько угодно, а Большой
театр - один. Уникальность и
подлинность и есть его главный товар.
Как бы ни менялась театральная
конъюнктура, подлинность всегда можно
продать по самой высокой цене. Почему
же этим пренебрегают именно бизнесмены?
Третий не лишний
Вероятно, причина в том, что
попечители представляют Большой театр
как "международную корпорацию с
международными амбициями". А себе, по
словам Ремчукова, отводят функции "менеджера
большого предприятия под названием
Большой театр, которое имеет в качестве
рынка не только Россию, но и весь мир".
Но театральный менеджмент
принципиально отличается от
промышленного, потому что цели
художника-творца и крупного
производства противоположны. Понятия
художественной ценности и
уникальности неразделимы. Чем
оригинальнее творческий "продукт",
тем он дороже.
А в промышленности важна
эффективность производства. Чем оно
крупнее, тем выгоднее выпускать товар
крупными сериями. Таким образом,
концепция Большого театра как "корпорации"
(принятая на том лишь основании, что в
нем работает много народу и размах его
деятельности весьма велик) по своей
логике требует сильного менеджмента,
ориентированного на выпуск не штучной
художественной, а экономически
выгодной серийной продукции.
Соответственно такое учреждение не
нуждается в художнике, деятельность
которого вроде бы призваны обеспечить
менеджеры: концепция просто не
предполагает творческих задач. Среди
целей, которые ставятся перед театром
теперь, яснее всего попечителями
сформулированы следующие: "Упорядочить
доходы, упорядочить расходы. Далее -
определить стратегию развития, найти
средства для ее реализации".
Что же предполагается развивать? "Финансово
обеспечивать гастроли, помогать с
артистами, - говорит Ремчуков. -
Например, переманить какую-нибудь
звезду. У бюджета денег может не
хватать, а предприниматели могут
сброситься, и, как в футболе, например
Роналдо окажется в Большом театре".
Иными словами, художнику, коль скоро он
есть, отводится роль простого наемного
работника.
Внешне такая постановка дела похожа
на зарубежную практику, где
большинство артистов сотрудничает с
разными театрами на контрактной основе.
А по существу они абсолютно различны.
Российский театральный рынок устроен
не так, как, к примеру, европейский. Там -
сеть театров разных категорий, каждая
из которых представлена множеством
равноценных площадок и коллективов со
схожими условиями работы. Заключая
контракты то с одним, то с другим
театром, артисты образуют что-то вроде
одной большой труппы. Формально
команды исполнителей и постановщиков
собираются на каждый спектакль заново.
Но на самом деле в них всякий раз
оказываются примерно одни и те же
исполнители, благодаря чему возникают
слаженные за много лет ансамбли.
Мы же, уповая на систему кастингов,
готовы стать большими роялистами, чем
король. В России есть два крупных
профессиональных центра оперы и балета
- Большой и Мариинский. Остальные
театры безнадежно уступают им по своим
творческим возможностям. Поэтому
механическое копирование европейских
организационных схем у нас невозможно.
А главное, не нужно, ведь оно ведет к
вторичности, а не к уникальности. Из
числа таких заимствований - идея набора
по конкурсу новых артистов для каждого
нового спектакля. У нас их неоткуда
брать, если не воспитывать в
собственном театре.
Свой авторитет и место в истории
Большой заработал не заимствованием
людей и спектаклей напрокат, а
продукцией собственного "производства".
Не только звездами (то есть
знаменитостями, в которых с помощью
рекламы можно превратить кого угодно),
а специалистами: артистами,
постановщиками, работниками
закулисных цехов, владевшими
уникальным мастерством, которое
совершенствовалось в стенах театра.
Составляя команду, объединенную общими
целями, они и поддерживали
авторитетные, подчас определяющие
позиции, которых Россия добивалась на
мировом рынке музыкального театра со
времен триумфов Дягилева, а потом
советского "Большого балета". Эти
позиции были связаны с эксклюзивным
"ноу-хау" труппы - умением делать
многоактные оригинальные балеты и
оперные спектакли, которые выглядели
не набором номеров или трюков, а
осмысленным, последовательно
развивающимся действом, где учтены и
природа музыкального театра, и законы
драматического искусства.
Сегодня у театра не просматривается
внятных концепций творческого
развития, которое позволило бы ему
удерживать ведущие позиции в своей
области и в дальнейшем. И не видно
стремления поддержать театр как
уникальное предприятие. Конечно,
никакая организационная схема не
гарантирует художественных открытий.
Но чтобы они были, нужно создать
условия для их появления. То есть
развивать собственную творческую
школу и формировать сильную постоянную
труппу, вести такую репертуарную
политику, которая позволяет артистам
совершенствоваться и расти от
спектакля к спектаклю, поддерживать
театральные технологии, которые тоже
являются его товаром. То есть сделать
так, чтобы в системе художник-спонсор-администратор
ведущим был первый. А главная задача
"корпорации" состояла бы не в том,
чтобы увеличить доходы любым способом,
а в том, чтобы торговать эксклюзивной
театральной продукцией высшего
качества.
Ну а пока подобных программ
творческого развития нет, высокие
показатели узнаваемости марки
Большого театра связаны с капиталом,
наработанным ранее и доставшимся
нынешним хозяевам театра по наследству.
Сегодня этот капитал не наращивается, а
просто эксплуатируется. И, стало быть,
проедается.
* * *
Попечитель
Незаменимые не нужны Александр
Гафин, вице-президент Альфа-банка
- Как началось партнерство Альфа-банка
с Большим театром и в каких отношениях
банк с театром сейчас?
- Нас пригласил к сотрудничеству
бывший министр культуры Михаил Швыдкой,
как только возникла идея учредить
попечительский совет театра. Банк
является полноправным членом совета
уже в течение двух лет, со дня его
основания. В совет входят руководители
крупных компаний, они вырабатывают
конкретные деловые предложения, и
театр должен их эффективно
реализовывать. Альфа-банк, например,
вместе с компанией McKinsey помог провести
финансовый аудит, чтобы оценить
экономическое состояние театра. И во
многом благодаря нашим рекомендациям
ситуация улучшилась. Теперь здесь, в
России, Большой зарабатывает больше,
чем на гастролях, которые были раньше
главной статьей дохода. Это произошло в
том числе потому, что были упорядочены
цены на билеты. Я бы поднял их еще выше,
но мешает несовершенное
законодательство. Оно обязывает
резервировать билеты для неимущих
слоев населения, инвалидов. Но, судя по
наблюдениям, от раза к разу за
льготными билетами в кассу приходят
одни и те же люди, а эти билеты попадают
к спекулянтам. Вторая проблема театра -
подбор качественного персонала. Опять
же мешает трудовое законодательство.
Очень трудно разорвать контракт,
уволить неэффективного работника.
Сейчас в театре балластом является
человек 600, а ведь за их счет можно было
бы поднять зарплату остальным. Ведь за
те деньги, которые театр может платить -
200-300 долларов, - нельзя найти хороших
маркетологов, менеджеров,
администраторов. К счастью, театру
выделен президентский грант, это
большая помощь, но только для артистов.
- Каково в бюджете театра
соотношение вклада попечителей,
средств из госбюджета и президентского
гранта?
- Мы договорились не публиковать эту
информацию без разрешения всех членов
совета. Но могу сказать, что в среднем
взнос каждого члена -250 тыс. долларов в
год. Кроме того, мэр Москвы Юрий Лужков,
сопредседатель совета, может
предоставить работникам театра
квартиры по льготным ценам.
Деньги распределяются по наиболее
перспективным направлениям - на новые
постановки, обновление оборудования,
на приглашение артиста, художника,
постановщика и прочее.
- Вам не все равно, какие творческие
проекты финансировать? Театр учитывает
ваши пожелания?
- Театр знакомит нас с творческими
планами. На правлении фонда мы
предварительно обсуждаем даже, каким
будет текущий репертуар. Иногда
разгораются жаркие дискуссии. Нелли
Алекперова, например, возглавляла
музыкальную редакцию на Всесоюзном
радио. Она человек с музыкальным
образованием, прекрасным вкусом,
случается, она резко критикует те или
иные идеи. Естественно, у дирижеров или
постановщиков бывают пристрастия, и
наша задача - найти баланс, чтобы не
было крена в какую-либо сторону. В этом
отношении мнение попечительского
совета влияет на формирование
репертуара.
- Часто ли вы встречаетесь для
обсуждения театральных проблем?
- Попечительский совет собирается
примерно пять раз в год, а исполком,
которому делегированы его полномочия, -
два-три раза в месяц. Совет решает
стратегические вопросы, а исполком
занимается текущей работой.
- Какое место сотрудничество с
Большим театром занимает в культурных
программах Альфа-банка?
- Одно из ведущих. Большой театр -национальная
гордость, и нам приятно, если мы можем
быть ему полезны. В Мариинском театре
пока нет подобного совета, там более
авторитарный режим. Хотя российским
театрам следует учиться
цивилизованным формам управления, в
Европе они давно отработаны. Надо
стараться рассматривать все вопросы
коллегиально и открыто.
- Опыт какого европейского театра вы
бы указали как ориентир?
- Опыт британской Королевской оперы
"Ковент-Гарден". Этот театр много
лет поддерживает высокий уровень
постановок и исполнения, при этом нет
сбоев, скандалов. В "Ла Скала",
например, главный режиссер недавно не
мог найти общий язык с директором. А в
"Ковент-Гарден" все уравновешенно
и понятно: у всех контракты, каждый
знает свои обязанности. Нет звездной
болезни, которой страдают многие
творческие люди, и ощущения, что ты
занял место навсегда.
У человека не должно быть уверенности,
что он добился чего-то навечно, каждый
должен чувствовать, что он заменим. Это
будет побуждать его к новым творческим
достижениям.
Абсолютная прозрачность
Директор Большого театра
намерен обеспечить творческий процесс,
совершенствуя финансово-хозяйственные
механизмы
О том, кто и как финансирует
Большой театр, в чем руководство видит
его основные задачи, как оно работает с
попечителями и спонсорами, Юлии
Большаковой рассказал генеральный
директор ГАБТа Анатолий Иксанов.
- В Большом театре созданы Фонд
Большого театра, попечительский совет
и исполнительный комитет
попечительского совета. Вы -
генеральный директор Большого театра.
Так кто же руководит театром?
- Генеральный директор.
- В каких отношениях он находится с
попечительским советом, как
разделяются их полномочия и функции?
- Руководитель Большого театра,
согласно уставу, - генеральный директор,
он и возглавляет театр на основе
единоначалия. Попечительский совет
Большого театра, созданный в 2001 году по
распоряжению тогдашнего премьера
правительства Михаила Касьянова, - это
прежде всего общественная организация,
главной целью которой является не
управление ГАБТом, а его поддержка.
- Попечительский совет возглавляют
два сопредседателя: Михаил Швыдкой и
Юрий Лужков. Влияет ли на решения
совета то, что один из сопредседателей -
чиновник, которому театр
непосредственно подчиняется, или в
совете у всех равные права?
- Нет, не влияет. Попечительский совет
собирается два раза в год. Для текущей
работы совета создан исполком, куда
входят представители наших
попечителей. Так, Внешторгбанк в
попечительском совете представляет
его президент, председатель совета
директоров Андрей Костин, а в
исполнительном комитете - старший вице-президент
Василий Титов. Исполком, возглавляемый
Константином Ремчуковым, эффективно
работает круглый год. В конце 2002 года
решением попечительского совета был
создан Фонд Большого театра, в который
попечители и спонсоры театра
перечисляют свои благотворительные
взносы. Это самостоятельное
юридическое лицо со статусом "некоммерческая
организация".
Театр не распоряжается средствами
фонда. За всем следит совет фонда, в
который также входят представители
наших попечителей. Именно совет фонда
решает, на какие проекты Большого
театра давать деньги, на какие нет. Мы
подаем заявки в совет фонда,
обосновываем необходимость в
финансировании того или иного проекта,
а также назначаем ответственное лицо
по целевому использованию средств.
Совет фонда рассматривает и решает,
выделять деньги или нет. Таким образом,
обеспечивается абсолютная
прозрачность. У театра нет никакой,
даже малейшей, возможности
использовать нецелевым образом
средства фонда. И это наша
принципиальная позиция. Ведь в России
еще не сложилась практика абсолютной
прозрачности использования средств в
отношениях с попечителями и
благотворителями.
- А кто вам разработал эту систему?
- У меня лично есть свой достаточно
богатый опыт. В 1991 году в БДТ, где я
тогда работал, после моей стажировки по
программе Фонда Форда в США был создан
один из самых первых фондов, который,
кстати, работает по сей день. Каркас
структуры того фонда и был перенесен в
Большой театр. Естественно, не
механически - тут тоже поработали
юристы наших попечителей.
- Функции попечительского совета
включают одобрение или неодобрение той
или иной художественной программы
театра?
- Нет. Это вопрос принципиальный. В
положении о попечительском совете
сказано, что он не имеет права
вмешиваться в творческую политику
театра. Тут есть такая тонкость: с одной
стороны, они вроде бы деньги дают и
помогают, а с другой - репертуарную
политику, программу, кто танцует или
поет, кто и что ставит и когда,
определяет только театр. Мы стремимся
избежать ситуации, при которой, как
говорят, кто платит деньги, тот и музыку
заказывает.
- Но они получают полную информацию
о планах театра?
- Непременно! Конечно, они вправе
высказываться, поддерживать или
критиковать. Наше право с точки зрения
творческого процесса принимать это к
сведению или не принимать. Поэтому,
естественно, члены попечительского
совета (это тоже принципиально) в курсе
всех событий, которые происходят в
театре, в курсе всех премьер, программ,
планов на будущее. Исходя из этого,
попечители выбирают для себя, какие
проекты и гастроли они будут в
следующем году поддерживать, что кому
интересно, близко, что соответствует их
вкусам, их благотворительной политике...
Но попечительский взнос в любом случае
обязателен.
- Как часто меняются приоритеты
финансирования? Вы знаете, что на
Западе подобные фонды заявляют и
корректируют приоритеты
финансирования в рамках уставной
деятельности каждые три года?
- У нас основные задачи ставятся на
следующий год. В 2004 году приоритетной
будет поддержка творческой
деятельности театра, его новых
постановок, текущей творческой
деятельности, международных программ (гастролей,
обменов - фестивалей, конкурсов),
материальная помощь артистам и
нетворческим работникам, страхование
музыкальных инструментов и другие
проекты, которые нам подскажет жизнь.
К примеру, в ситуации поэтапной
реконструкции приоритетной будет
социальная поддержка работников
театра. В 2006 году, когда здание будет
закрыто, существенно упадут доходы от
продажи билетов. Стало быть, фонд уже
сегодня резервирует средства для того,
чтобы в 2006 году платить людям
нормальную заработную плату.
- Большинство попечительских
средств поступает от банковских
структур?
- Нет, в совете у нас только два банка:
Альфа-банк и Внешторгбанк. Остальные -
это крупнейшие промышленные компании,
такие как "Северсталь" и "Базовый
элемент", ЛУКОЙЛ и "Транснефть".
Есть также люди, поддерживающие театр
из собственных, а не корпоративных
средств, - известные российские
бизнесмены Алишер Усманов и Виктор
Вексельберг.
Хотел бы также отметить
международную консалтинговую компанию
McKinsey&Company, на протяжении уже трех лет
являющуюся нашим главным
консультантом.
- Вы тоже предъявляете какие-то свои
требования, когда выбираете партнеров?
Вам же не все равно, кто деньги приносит?
- Да, это справедливое замечание.
Сегодня нам оказывают поддержку очень
авторитетные компании, и мы тоже
стараемся следить "за чистотой рядов".
Сомнительные деньги нам не нужны. Это
исключено.
- В чем вы видите свою роль
генерального директора Большого
театра?
- Роль очень простая - обеспечить
творческий процесс. Заниматься
совершенствованием финансово-хозяйственного
механизма внутри театра. Привлекать
дополнительное финансирование - как
спонсорское, так и попечительское. И
следующее - отношения с государством, с
правительством в части получения
бюджетных средств. Для того чтобы
получить дополнительные бюджетные
средства, нужно уметь убедить: это
особая форма беседы в Минфине с
доказательством целесообразности того
или иного проекта.
- Какие у вас стратегические
приоритеты и главные направления
работы?
- Наша программа разработана McKinsey&Company
и утверждена попечительским советом.
Мы совместно с исполкомом в
соответствии с этой программой
составляем на ближайшие три года
подробный бизнес-план: 14 инициатив по
шести направлениям. Управление
творческим процессом - раз; второе -
административное и финансовое
управление; третье - работа со
зрителями и культурное просвещение;
четвертое - маркетинг и продажа; пятое -
защита и коммерческое использование
торговой марки; шестое - пиар. Еще
задача - создание единой системы
деятельности Большого театра, которая
включает в себя творческую
составляющую как главную, а также
финансовую, правовую, организационную,
отношения с внешним миром. И важно,
чтобы все это могло работать, даже
когда меня уже здесь не будет.
- Что значит управление творческим
процессом?
- Здесь много подразделов. Не касаясь
собственно творческих проблем (текущее
и перспективное планирование
репертуара, план выпуска новых
постановок, гастролей, приглашенных
коллективов и исполнителей),
приоритетной становится разработка
основ новых трудовых отношений и
определение механизма их внедрения.
Имеется в виду контрактная система,
новое трудовое законодательство. То,
чего сегодня нет ни в одном театре.
Законченной единой системы трудовых
отношений нет. Есть локальные
нормативные внутритеатральные акты,
которые тоже нужно приводить в порядок,
но часть из них уже выходит за эти рамки
на уровень министерств, ведомств, Думы.
Думаю, мы вынуждены будем стать
инициаторами определенных новых
законопроектов.
- То есть это очередная историческая
реформа управления Большим театром
после того, как в советское время
власть заменила собой весь менеджмент?
- Реформа советского времени
приходилась на сталинскую эпоху, когда
для ГАБТ были разработаны специальные
нормативы, специальные документы,
специальные условия оплаты,
специальные условия отдыха.
- Четвертый сезон вы в должности
генерального директора Большого
театра. Раньше вы в своих интервью
говорили, что не ощущаете большого
различия: директор театра он и есть
директор театра, он отвечает за все - от
гвоздя до артиста.Сейчас изменилось
ощущение, что такое быть директором
Большого театра?
- Чем выше поднимаешься в гору, тем
больше становится обзор. В Большом
театре этот процесс бесконечен.
* * *
Как потратить миллиард
В 2003 году бюджет Большого театра
составил завидную сумму в 1 млрд 428млн
рублей. Однако спонсоры перечислили
ему лишь 37, 5 млн.Театр сам заработал в 10
раз больше - 377 млн, а основную часть
средств- 1 млрд 12 млн -предоставило
государство. Из них 250 млн составляет
президентский грант, предоставленный
на пять лет и предназначенный лишь для
выплаты зарплаты творческим
работникам.
По данным пресс-службы
Большого, попечители добавляют театру
сверх всех этих сумм "всего лишь"
чуть более 2 млн рублей. Почему же
миллиардер Большой так ими дорожит? На
вопрос о соотношении вкладов
попечителей и государства в бюджет
театра Анатолий Иксанов ответил:
- Это
просто несопоставимые вещи. Львиная
доля финансирования, конечно,
государственная. Но в отношениях с
попечительским советом важна и другая
сторона. Помимо значительных средств
попечители оказывают нам и юридическую
поддержку, что сегодня очень дорого
стоит. Ведь это крупнейшие бизнес-организации,
и у них есть колоссальный опыт
разработки и анализа бизнес-проектов.
Большой театр такого
профессионального опыта не имеет: у нас
работают не бизнесмены, а те, кто
спектакли выпускает.
Но "разработка
и анализ бизнес-проектов" - это и есть
управление. Художнику же бизнесмен
нужен лишь для продажи его
произведения. Как создать уникальный
продукт, артист или постановщик знает
сам. Направлять этот процесс может
художественный руководитель (совет), и
его функции отличаются от задач
импресарио, как функции
проектировщиков коллекционных "Феррари"
от задач менеджеров по продажам. В
Большом сейчас этого разделения не
наблюдается. Располагая средствами,
позволяющими решать уникальные
творческие задачи, театр рад
переложить на бизнес все хлопоты по
распоряжению своим миллиардом. Точь-в-точь
как героиня фонвизинского "Недоросля",
полагающая, что извозчики сами довезут
куда надо. Но извозчики не делают
географических открытий.
* * *
ПОПЕЧИТЕЛЬСКИЙ СОВЕТ ГАБТ
Сопредседатели:
Юрий Лужков, мэр Москвы
Михаил Швыдкой, бывший министр
культуры РФ (не известно, займет ли
теперь его место Александр Соколов или
Швыдкой сохранит свои полномочия в
совете как руководитель Федерального
агентства по культуре и кинематографии)
Члены совета:
Нелли Алекперова, ОАО "ЛУКОЙЛ"
Семен Вайншток, президент ОАО АК
"Транснефть"
Виктор Вексельберг (представляет
себя лично)
Петр Авен, президент ОАО "Альфа-банк"
Олег Дерипаска, председатель
совета директоров компании "Базовый
элемент"
Андрей Костин, президент,
председатель совета директоров
Внешторгбанка
Алексей Мордашов, председатель
совета директоров ОАО "Северсталь"
Алишер Усманов, генеральный
директор ООО "Газпроминвестхолдинг"
Эберхард фон Ленайзен, управляющий
директор Восточноевропейского
отделения McKinsey&Company
Председатель
исполнительного комитета
попечительского совета
Константин Ремчуков, профессор,
депутат Государственной думы РФ
третьего созыва
_____________________________________
Автор - кандидат
искусствоведения, доцент кафедры
менеджмента сценических искусств РАТИ
(ГИТИС). Благодарим пресс-службы
Большого театра и Альфа-банка за помощь
в подготовке материала |
